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자동차를 운전하다보면 정비소에 갈 일이 생긴다. 주기적으로 엔진오일을 갈아주면서 정기점검도 해야 하고, 갑자기 이상한 소음이 들리거나 라이트가 들어오지 않으면 재빨리 정비소에서 수리를 받아야 한다. 이렇게 끊임없이 유지보수를 하는 이유는 바로 ‘자동차를 안전하게 오래 타기 위해서’다.
제철소 현장도 마찬가지다. 대부분의 업무가 자동화되어 돌아가지만 설비 상태도 정기적으로 체크해야 하고, 예상치 못하게 발생한 문제 상황들에 신속하게 대처해야 한다. 이 역시 ‘설비를 최대 효율로 오랫동안 사용하기 위해서‘ 하는 것이다.
설비 성능을 복원, 유지하고 나아가 이를 향상시키는 것. 이것이 바로 포스코의 QSS+다. QSS+는 일상 업무에서 직원 누구나 쉽게 수행할 수 있는 포스코 고유의 혁신활동이다.
포스코는 2014년 8월 QSS+를 전사 킥오프했다. 제너럴일렉트릭(GE) 잭 웰치 전 회장의 품질경영기법으로 유명한 ‘6시그마(Six Sigma)’를 단순화하고, 토요타 생산방식(TPS; Toyota Production System), TPM(Total Productive Maintenance), 산업공학(IE; Industrial Engineering) 등 여러 가지 혁신기법의 장점만을 취합해 만든 것이 QSS+다.
한마디로 정의하면 조직 구성원 모두가 참여하고, 타인에 의해서가 아닌 직원 스스로가 느끼고 변화하는 혁신활동이다. 직원들은 문제의 근본 원인이 무엇인지 찾아내고, 높은 직위부터 솔선수범해 문제를 제대로, 꾸준히 해결해나가고 있다.
각 부서와 현장은 설비 집약적인 업(業) 특성과 현장 환경을 고려해 목표를 자율적으로 설정한다. 방법론을 일률적으로 적용하는 형식적인 활동에서 벗어나 품질(Quality), 설비(Stability), 안전(Safety) 3가지 관점의 KPI와 연계해 실질적인 성과를 창출하는 것으로 업그레이드한 것이다.
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QSS+는 크게 △일상개선 △과제수행 △솔선·격려 △인재양성 등 4가지 활동으로 구분해 실행한다.
먼저 일상 개선활동 중 5S란 가장 기본이 되는 작업환경 개선활동이다. 정리·정돈·청소·청결·습관화의 5가지 실행목표를 갖고 설비주변·창고·공구실·작업공간 등 업무환경을 개선함으로써 낭비요소를 발굴, 저감하고 개선마인드를 높인다. 마이머신(My Machine)은 설비 기능 복원활동으로, 3대 불합리인 발생원·곤란개소·의문점을 발굴해 개선하고, 기준서를 작성해 개선결과를 꾸준히 유지 관리해나간다. 마지막으로 My M&S(Machine&Safety)는 KPI와 연계된 설비를 Quality, Stability, Safety 관점에서 강건화하는 활동이다. My M&S는 세계 최고의 경쟁력을 갖추고, 나아가 가장 안전한 작업장을 만들기 위해 직원 스스로 단계별 목표를 세워 지속적으로 추진하는 설비강건화 활동으로 정의할 수 있다.
과제 수행활동은 일상과제와 개선리더 과제로 나뉜다. 일상과제는 업무 수행 중 발굴한 문제점을 DMAIC(정의-측정-분석-개선-관리) 기법에 따라 일정 기간 동안 과제로 수행하는 것이다. 과제 활동결과는 제안으로 연결해 보상도 받을 수 있다.
개선리더 과제는 과·공장, D+에서 도출한 문제점 중 시급한 것을 KPI와 연계 실행함으로써 수익 창출에 기여하는 것이다. 일상과제보다 규모가 조금 더 큰 것으로, 개선리더가 오프잡(off job)으로 수행한다.
리더들은 먼저 체험하고 학습해 전원 참여를 유도하고 일체감을 조성하는 솔선활동, 직원들은 각 현장에서 수행한 QSS+활동을 공유하는 기회의 장(場)을 만들고 공감대를 형성하는 격려활동을 펼친다.
인재양성 측면에서는 파트장·주임급 직원들까지 QSS+활동 리딩 역량을 확보해 현장 과제활동을 지속적으로 발굴, 실행하는 효과를 기대할 수 있다.
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포스코 고유 혁신활동 QSS+의 근간은 6시그마로 거슬러 올라간다. 6시그마는 기업에서 전략적으로 완벽에 가까운 제품 및 서비스를 제공하고자 만들어진 품질경영기법으로, 1990~2000년대 여러 기업에서 혁신의 툴(tool)로 사용됐다.
PI(Process Innovation)시스템을 통해 혁신활동을 해오던 포스코 역시 6시그마를 도입해 일하는 방식을 변화시키고 생산성과 품질을 향상시키는 데 주력했다. 그러나 이 혁신방법론은 직원 개개인의 개선역량 향상 및 과제의 경제적 성과를 이끌어내는 데는 유용했지만, 직원들이 쉽게 배우고 일상 개선에 활용하기에는 어려운 점이 많았다.
이에 포스코는 개선활동을 직접 수행할 직원들이 6시그마를 쉽게 체질화할 수 있도록 단순하게 바꾼 포스코형 6시그마 활동 ‘QSS’를 정립했다.
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QSS 전사 확산에 앞서 포스코는 2005년 8월부터 시범부서를 운영했다. 포항 2제강공장, 광양 4냉연공장 등 현장을 비롯해 스태프까지 총 18개 부서가 파일럿 과제를 수행, 성공 가능성을 보여줬다. 포스코는 직원들의 의식변화를 꾀하는 설명회와 집합교육을 여러 차례 실시했다. 시범운영기간 동안 900여 명의 인력이 QSS활동의 핵심인 즉실천과정을 이수했고, 활동을 이끌어나갈 QSS 개선리더 200명이 배출됐다.
QSS 시범운영이 성공적으로 마무리됨에 따라 포스코는 QSS활동이 전원 참여형 개선문화로서 적용 가능성과 성과적 측면을 확신했다. 그리고 2006년 5월 15일, 챔피언데이를 개최해 QSS 확산을 공식 선포했다.
파일럿 단계를 넘어 전사 차원의 QSS가 5S활동을 중심으로 시작됐다. 같은 해 7월에는 현장활동을 지도할 QSS마스터 15명을 배출, 현장에 배치함으로써 현장 중심 즉실천활동을 가속화했다. 또한 QSS가 전 직원 마인드에 뿌리내릴 수 있도록 24시간 온라인 토론공간인 ‘학습동아리’를 구축하고, 일상 개선활동 내용을 제안으로 연계할 수 있도록 제도를 개선하는 등 QSS 활성화에 많은 노력을 기울였다.
2007년 3월에는 5S 다음 단계인 마이머신활동의 추진계획을 수립하고 현장 직원들에게 교육을 실시했다. 이어 5월에는 체계적인 QSS 실행을 위해 중장기적 비전과 전략 목표를 담은 ‘글로벌 No.1 제조현장 만들기 마스터 플랜’을 수립했다.
해외 각 법인과 그룹사, 외주파트너사에서도 2008년부터 QSS활동을 활발하게 펼쳐나갔다. 스태프 등 비(非)제조부문 직원들도 현장의 QSS활동에 직접 참여해 함께 땀 흘리면서 활동의 중요성을 확인하고 도전의지를 다졌다.
포스코는 고유 혁신활동인 QSS를 수행하며 환경과 설비를 개선하고 낭비를 제거하는 등 다방면에서 큰 성과를 거뒀다. 하지만 5S, 마이머신보다 한 단계 나아간 ‘베스트플랜트(Best Plant)’ 단계로 접어들면서 난관에 봉착했다. QSS를 지속해야 할 필요성은 있지만, 24시간 운영하는 설비에 적합하지 않고 방법론이 무겁다(heavy)는 의견이 제기됐기 때문이다. 이에 포스코는 QSS를 더욱 가볍게 보완한, 제철소 특성을 반영하고 자율을 중시하는 QSS+를 재정립, 2014년 8월 전사적 혁신활동으로 새롭게 선포했다.
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QSS+의 핵심활동은 ‘My M&S(Machine&Safety)’다. 기존 활동인 5S와 마이머신은 유지하면서, 베스트플랜트활동 대신 설비에 적합하게 개선한 My M&S를 개발한 것이다. 현재 각 부서는 공장 특성에 따라 핵심설비를 선정, 자율적으로 목표를 수립하고 품질(Quality), 설비(Stability), 안전(Safety) 관점에서 설비강건화 활동을 펼치고 있다.
또한 포스코는 2015년 1월 QSS마스터 명칭을 ‘QSS+ 퍼실리테이터(QSS+ FT)’로 변경해 이들이 각 부서의 QSS+ 혁신업무를 돕는 조력자임을 명확히 했다.
My M&S 등을 기반으로 QSS+는 세계 최고의 설비경쟁력을 구축하는 우수한 혁신방법론으로서 포스코의 ‘일과 혁신의 일체화’를 이끌어나가고 있다. IT기술 진보로 최근 스마트팩토리(smart factory) 구축 물결이 일어남에 따라 포스코도 포항 2열연공장과 광양 후판공장을 스마트팩토리 시범공장으로 선정했다. 두 공장에서는 사물인터넷(IoT)기술을 My M&S에 접목한 ‘스마트 M&S’를 본격 시행하고 있다.
박예나 mela@posco.com
<자료=HR혁신실>