인류의 평균 수명은 로마 시대에는 20세 남짓에 불과했지만, 2040년에는 90세에 육박할 전망이다. 반면 스탠더드앤드푸어스(S&P) 500대 기업의 평균 수명은 1920년대 당시 67년이었지만, 현재는 15년으로 100년이 채 안 되는 기간 동안 약 78%가 줄었다. 기업을 둘러싼 경영환경의 경쟁강도가 심화되고 고객 요구는 더욱 복잡해지고 있기 때문이다.
올해 포스코는 창립 50주년을 맞았다. 포스코가 100년 기업으로 우뚝 서려면 과거의 경험에 안주하지 않고, 영속기업의 성공 요인을 우리의 자산으로 만들어야 한다.
l 100년 기업, 그들은 누구인가?
급변하는 경영 환경에서 100년 이상 사업을 영위해 온 우량기업에는 어떤 회사들이 있을까? 1980년 S&P 상위 5개사 중 40여 년이 지난 지금까지 5위권 내에 남아있는 기업은 없다. S&P 500대 기업 중 창업 후 100년이 지나도록 뛰어난 성과를 유지하고 있는 기업은 50개 정도다.
우선, 창업 당시의 사업을 지속 발전시켜 온 기업들이 있다. 코카콜라, 네슬레, 존슨앤존슨, 머크, 엑손모빌, 바스프 등 브랜드 파워를 앞세운 소비재 기업과 소재 기업이 이에 해당한다. 이들은 생활필수품이나 중간 소재를 주력으로 삼고 있어 비교적 경기의 영향을 덜 받기 때문에 어려운 시기를 상대적으로 쉽게 극복했다.
반면 사업 변신을 도모한 기업들도 있다. 지멘스, 코닝, 듀폰, 필립스, GE 등 여러 사업을 영위해 온 영속기업들은 모사업의 핵심 경쟁력을 유지하면서 신사업을 추가해 새로운 성장의 발판을 마련했다.
이처럼 기업이 100년 이상 영속하려면 경영 환경이 급변하는 변곡점에서 창업기의 사업 역량을 업그레이드하거나 창의적으로 신사업을 발굴하여 성장의 모멘텀으로 삼아야 한다.
l 조직 혁신으로 급변하는 시대에 발맞추다
실패한 기업을 분석해 보면 변화와 위기를 감지하지 못해 쇠락의 길로 접어든 경우가 많다. 때로는 과거의 성공에 집착해 새로운 혁신을 그르치기도 한다. 반면 영속기업은 임직원이 외부 환경 변화를 민감하게 감지하고 이를 새로운 전략과 실행방안에 반영하는 체질을 내재화하고 있다.
외부의 시각으로 내부를 혁신하는 DNA를 갖춘 독일의 장수기업 지멘스. 지멘스는 2001년에 적자를 경험한 후 ‘미래연구팀(PoF∙Picture of the Future)’*을 운영해 왔다. 이들은 경영층의 주도하에 각 사업부와 내부 컨설턴트가 한 팀이 되어 미래 사업의 모습을 예측하고, 이를 바탕으로 사업계획 수립을 지원한다. 또 수많은 외부 전문가들과의 자문회의를 통해 미래 메가트렌드와 변화의 동인을 분석한다.
* PoF: 미래를 내다보고 상시적으로 비즈니스 포트폴리오 재편을 전담하는 조직으로 매년 2회 미래 예측 보고서를 발간하며, 보고서에는 각 산업 트렌드와 미래 전망, 시나리오, 전문가 인터뷰 등이 담긴다.
지멘스는 2007년 PoF 결과를 통해 도출된 시나리오를 기반으로 핵심사업을 에너지, 산업솔루션, 인프라, 헬스케어로 재편했다. 전 세계 사업부의 통합 운영을 통해 비용을 절감하고, 사업 간 융합제품 출시해 성과를 극대화했다. 2014년부터 기존 사업의 디지털화에 집중하여 4차 산업혁명 대표 기업의 위상을 확보한 것도 지멘스만의 PoF 체계가 있었기에 가능했다.
l 가치있는 아이디어를 위한 혁신체계를 갖추다
역사를 뒤흔드는 발견과 발명 뒤에는 실패의 두려움을 이겨내고 도전에 나선 사람들의 열정이 있다. 영속기업 역시 전환기마다 혁신 제품 출시와 신사업 진출을 통해 새로운 도약의 기회를 만들어 냈다.
3M은 구글, 애플과 함께 세계에서 가장 혁신적인 기업으로 손꼽힌다. 다양한 대안을 실험하고 신제품을 사업화해 성공을 거뒀기 때문이다. 특히 신제품 아이디어를 육성하기 위한 ‘15% 룰(rule)’은 3M만의 독특한 제도다.
“창의적이고 혁신적인 사람을 관리하는 최선의 방법은 한 걸음 비켜서서 간섭하지 않는 것이다.”
(‘15% 룰’을 처음 시도한 윌리엄 맥나이트 3M 前회장)
모든 직원은 근무시간 중 15%를 관심 분야에 사용한다. 엔지니어 간 혹은 고객과 엔지니어 간의 포럼을 열어 자신의 아이디어를 검증해 볼 수 있고, 사내벤처 설립을 통해 개발자금과 팀원을 끌어모을 수도 있다.
또 신제품 판매 규모가 일정 수준에 도달하면 별도의 사업부로 독립시켜 육성한다. 아이디어를 가진 직원이라면 누구나 시간과 자금을 지원받아 사업화할 수 있는 시스템과 문화를 갖춘 것이다. 3M의 이 혁신체계야말로 100년 이상의 도전을 가능하게 한 성장엔진이었다.
l 축적된 경험으로 경영 위기를 선제적으로 대응하다
영속하지 못한 기업들은 구조조정 위기를 극복하지 못한 경우가 많다. 그에 반해 2008년 금융위기 당시 구조조정에 성공한 기업들을 살펴보면 신속한 위기 대응과 함께 임직원의 응집력이 주효했음을 알 수 있다.
특수유리와 세라믹의 선두주자 코닝은 수차례의 경영위기를 극복하는 과정에서 위기 이전수준 이상의 성장력을 회복하는 저력을 내재화했다.
코닝은 1972년 뉴욕 대홍수와 두 차례의 오일쇼크 등을 거치며 전사적 위기관리 시스템을 구축한 바 있다. 코닝의 위기관리 시스템 ‘방어 테두리(Ring of Defense)’는 1단계 긴축지출과 추가고용 중지, 2단계 단축근무와 공장 셧다운, 3단계 급여동결과 직원감원, 4단계 R&D 예산삭감과 자산매각으로 나뉜다. 마지막 순간까지 R&D 투자를 멈추지 않는 것이 코닝 위기관리의 특징이다.
경영환경이 좋을 때나 나쁠 때나 매출액의 10%를 R&D에 투자해 온 덕분에 코닝은 위기 속에서도 성장을 지속해올 수 있었다. 축적된 경험에 기반한 신속한 위기 대응은 2000년대 초 닷컴버블 붕괴와 2008년 글로벌 금융위기에도 코닝이 시장 신뢰를 조기에 회복하고 영속 성장할 수 있었던 원동력이 됐다.
l 포스코, 100년 기업을 위한 초석을 다지다
2018년, 포스코는 100년 기업의 출발선 위에 서 있다. 지난 포스코의 신화에 자부심을 가지되 과거의 경험에만 머물러서는 안 된다.
영속기업의 지혜를 빌려 이를 고유 역량으로 내재화하기 위해서는 우선 외부의 시각에서 내부혁신을 지속해야 한다. 또 창의와 도전을 멈추지 말아야 한다. 고객의 기대를 뛰어넘는 혁신을 지속해 시장지위를 유지하려면 직원들의 다양한 아이디어를 키워내는 창의적 조직문화가 매우 중요하다.
마지막으로 위기에 선제 대응할 수 있는 시스템을 갖추고 구성원의 위기극복 마인드를 결집하여 이를 문화로 꽃피워야 한다. 최근 포스코도 비상경영과 함께 뼈를 깎는 구조조정을 단행해 새로운 도약의 발판을 마련했다.
전략, 시스템과 같은 하드웨어의 강화는 물론 모든 구성원이 미래 비전 달성을 위해 역량을 총 결집해 글로벌 영속기업으로 나아가는 의미 있는 한 해가 되길 기대해 본다.